Attractivité, fidélisation et bien-être au travail : les enjeux prioritaires des établissements de santé et EHPAD

En janvier 2011, le Centre National de Gestion des Praticiens Hospitaliers et des Personnels de Direction de la Fonction Publique Hospitalière (aujourd’hui Centre National de Gestion, CNG) publiait un rapport sur la modernisation de la politique des ressource humaines dans les établissements publics de santé. Déjà, 34 recommandations avaient été proposées, autour de trois axes d’amélioration :

 

• Donner plus de sens, en réaffirmant la valeur du service public hospitalier, en associant davantage les personnes, en positionnant mieux les cadres ;

 

• Faire le pari de l’autonomie des différents intervenants à la fonction ressources humaines, pour passer d’une gestion fortement administrative à une gestion plus stratégique ;

 

• Outiller et appuyer la fonction ressources humaines, en développant une « vision RH » de la performance hospitalière.

Dix ans après, et malgré plusieurs réformes du secteur hospitalier , les professionnels de santé restent soumis aux mêmes difficultés d’exercice de leur métier, exacerbées par la crise sanitaire de la COVID-19 :

 

• Charge de travail en hausse liée notamment à l’épidémie,
• Vieillissement de la population ayant pour conséquence une augmentation du nombre de patients complexes en gériatrie,
• Augmentation des maladies chroniques et des patients polypathologiques,
• Exigences croissantes de la part des institutions et des usagers en termes de qualité et efficacité des soins,
• Manque de moyens techniques et humains pour gérer les périodes de tension,
• Etc.

 

Ces conditions d’exercice, associées à des rémunérations jugées insuffisantes, ont mis à mal les organisations du système hospitalier en accroissant le nombre de démissions, et en démultipliant le phénomène d’épuisement professionnel.

Aujourd’hui encore, l’Etat s’empare de la problématique au travers du Ségur :

 

• Augmentation du nombre de places offertes au sein des instituts de formation médicaux et paramédicaux ;

 

• Augmentation des rémunérations de 183€ de plus de 1,5 millions de professionnels dans les établissements de santé et EHPAD ;

 

• Revalorisation des heures supplémentaires ;

 

• Plafonnement des rémunérations des contrats d’intérim ;

 

• Etc.

 

Certes, ces mesures peuvent contribuer à résoudre ces irritants, mais les établissements de santé ont également leur rôle à jouer en s’emparant du sujet et en apportant des réponses concrètes et de terrain aux problématiques locales d’attractivité, de fidélisation et de bien-être au travail des professionnels.

 

La Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences (GPMC ou GPEC) est un outil dont l’objectif est de construire puis déployer une démarche stratégique de recrutement et de maintien des ressources afin d’anticiper les compétences nécessaires au bon fonctionnement d’un établissement de santé sur le long terme.

 

Pour accompagner ce changement, Magellan Consulting identifie trois axes principaux dans l’élaboration et le déploiement d’une stratégie RH en santé.

En sus d’une véritable vocation de la part des professionnels de santé, le sentiment de bien-être au travail s’avère plus que jamais nécessaire au sein des établissements pour fidéliser les professionnels. Ainsi, la mise en place de mesures fortes d’amélioration de la qualité de vie au travail (QVT) est inscrite de plus en plus régulièrement au sein des projets d’établissements afin de favoriser la collaboration et l’implication de l’ensemble des professionnels. Pour cela, des orientations majeures sont à prendre en considération :

 

• Mettre en place des accessoires de rémunération (logement, crèche) qui sont des points d’attente forts de la part des professionnels de santé ;

 

• Se donner les moyens d’être à l’écoute des professionnels sur leur quotidien au travers d’enquête de satisfaction, de retours d’expérience et de suivis réguliers ;

 

• Accentuer la reconnaissance grâce au management de proximité ;

 

• S’assurer de la bonne circulation des informations, tant de manière descendante qu’ascendante ;

 

• Favoriser et sanctuariser des temps de « cohésion des équipes » nécessaires au bon fonctionnement des pôles et services ;

 

• Améliorer la conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle (cas de la mobilisation au dernier moment d’un professionnel suite au retard voire à l’absence d’un collègue) ;

 

• Adapter les conditions de travail aux attentes des nouvelles générations.

En parallèle d’une hausse du nombre de postes, une diversité des métiers proposés et des attentes spécifiques en termes de compétences se développe pour l’ensemble des professionnels de santé. En premier lieu, l’élargissement du périmètre d’actions et des responsabilités des infirmiers aux pratiques avancées (IPA) va permettre, à la suite d’une formation adaptée à ces derniers, de réaliser des actes de suivi et de prévention mais, également, la possibilité d’intervenir sur des prescriptions, que ce soit pour des examens complémentaires ou l’adaptation de certaines prescriptions médicales. De même, les postes d’infirmier anesthésiste diplômé d’Etat (IADE) et d’infirmier au bloc opératoire diplômé d’Etat (IBODE) nécessitent des compétences particulières et leurs responsabilités ont été redéfinies afin de garantir le respect de certains actes exclusifs par des professionnels formés.

 

Ces évolutions impliquent de nombreux bénéfices et les enjeux consistent, désormais, pour les établissements de santé à :

 

• Bénéficier d’une vision orientée collaborateur, qui permet de mieux connaître les besoins des professionnels de santé et d’anticiper leurs aspirations ;

 

• Anticiper les évolutions possibles au regard des besoins de santé et des bénéfices pour leur structure en termes d’offre et de visibilité ;

 

• Développer les compétences métier et d’encadrement via la formation continue des salariés dans un objectif fort de « gestion des carrières et des parcours professionnels » ;

 

• Libérer du temps médical disponible pour des actes techniques ;

 

• Proposer des perspectives de carrière plus importantes pour les professionnels paramédicaux avec une autonomie et rémunération qui augmentent en conséquence.

Afin de pallier les problématiques locales de postes vacants et de hausse des départs ainsi que des arrêts (accident du travail, arrêt maladie…), il est nécessaire que les Directions des Ressources Humaines des établissements de santé s’organisent pour mettre en place une stratégie RH basée sur l’anticipation avec une organisation en capacité de prévenir les besoins. Les compétences internes des DRH doivent ainsi être repensées et déployées pour permettre de :

 

• Définir précisément les compétences attendues à long terme pour prévoir les besoins de formation, s’assurer un recrutement durable et, ainsi, réduire le taux de recours aux intérimaires ;

 

• Suivre régulièrement les souhaits d’évolution de carrière de ses professionnels pour permettre un développement des compétences en interne, une réduction du turn-over et une gestion des « talents » ;

 

• Mettre en place des organisations flexibles et un pilotage global, permettant de s’adapter rapidement à la gestion des crises ;

 

• Responsabiliser les équipes de terrain et encourager le management de proximité pour favoriser l’expérimentation de nouvelles organisations ;

 

• S’outiller et s’appuyer sur des SI efficaces permettant notamment d’intégrer et suivre l’ensemble des éléments cités infra.

 

Si de nombreux investissements ont été réalisés ces dernières années à destination des établissements de santé pour la mise en place de parcours patients, l’outillage et l’équipement des structures, la crise de la COVID a accéléré la prise de conscience sur les conditions de travail du personnel soignant. Ce nouveau défi est celui des cinq prochaines années ; le relever passe par l’application de méthodes de management repensées, appliquées au monde de la Santé. Un effort est donc à mener pour la valorisation du travail et la fidélisation des professionnels de santé.

Cette tribune a été rédigée conjointement par Karim Chérif, Associé de l’équipe RH chez Magellan Consulting et Anne-Laure Jurado, Senior Manager de l’équipe Santé.