Comment définir ses indicateurs stratégiques ?

Mesurer ce qui est essentiel est la clé de réussite des organisations

Les entreprises souhaitant améliorer des processus doivent, par effet, améliorer des indicateurs. La problématique est que les indicateurs potentiellement choisis ne contribuent pas forcément à la stratégie de l’entreprise et il est commun de constater que les acteurs n’ont pas forcément conscience de cette situation.

Le sujet de la mesure ne date pas d’hier, dès la moitié du 20e siècle, W. Edwards Deming avait démontré l’adage : « on n’améliore que ce que l’on mesure ». Cependant, identifier des mesures qui font sens, pour pouvoir les expliquer et objectiver les différentes stratégies de l’entreprise reste une démarche complexe qu’il faut mener par étape.

Concevoir des indicateurs cohérents est l’exercice fondamental d’un leader

Il est structurant de savoir définir des indicateurs cohérents, pour (1) apporter un sens à l’action de chaque collaborateur en partageant des objectifs communs et (2) mesurer l’avancée d’une organisation dans une stratégie définie.

La principale difficulté de la mesure est le choix de ce qui doit être mesuré. Il faut donc toujours se poser la question suivante : Si le niveau de performance du paramètre que je souhaite évaluer est d’un bon niveau, est-ce que les données récoltées me permettront de dire avec certitude que le résultat de notre travail contribue efficacement à l’un des axes stratégiques de l’entreprise ? Si la réponse est oui, alors il faut certainement suivre cet indicateur !

La principale difficulté est donc cette déclinaison à réaliser entre les objectifs de haut niveau (Définis par une direction générale) et les propres objectifs de performance qui doivent être fixés pour l’année.

Pour bien commencer, il faut identifier les objectifs stratégiques de l’entreprise

Il est fondamental de recenser auprès de la Direction Générale les grands objectifs stratégiques. En effet, tout indicateur qui ne répond pas à ces objectifs est un indicateur sans valeur.

Ensuite, il faut mener un travail de questionnement en équipe (entre directeurs et managers de départements) pour identifier les conditions qui peuvent permettent de contribuer à chacun des enjeux stratégiques (Par exemple : pour un département commercial, la condition « prospecter de nouveaux clients », peut permettre de répondre à l’enjeu stratégique « Accroître les revenus »)

Pour terminer, il est nécessaire de reprendre chaque condition et de décliner celle-ci en différents indicateurs de performance.
(Exemple : A la condition « prospecter de nouveaux clients », nous pourrions décliner celle-ci par les indicateurs suivants :  Pourcentage de nouveaux clients rencontrés sur une période, pourcentage de nouveaux clients contractualisés sur une période, pourcentage de contractualisation de nouveaux clients).

Il faut ensuite prioriser et mettre en place des indicateurs phares

Une fois ce premier travail de recensement des indicateurs effectué, il est primordial de réaliser un travail de discrimination pour sélectionner les indicateurs « Phares » à mettre en place.

Ces indicateurs « Phares » seront les cibles partagées avec les collaborateurs concernés et pour lesquels ces derniers seront objectivés. Il est donc nécessaire de :

    1. Réaliser un travail d’évaluation de contribution des indicateurs par rapport à chaque axe stratégique (à l’aide d’une matrice)
    2. Classer dans l’ordre chronologique le score de contribution des indicateurs
    3. Partager ce classement avec la hiérarchie et des experts métiers pour sélectionner les indicateurs phares à retenir
    4. Analyser la couverture des indicateurs par famille : qualité, coût, efficience, risque, délais (les indicateurs sélectionnés doivent généralement couvrir plusieurs dimensions)

 

Enfin, une fois ces étapes réalisées, il reste un travail important sur la « définition opérationnelle des indicateurs », la construction des tableaux de bord et l’expression des besoins en terme de data pour pouvoir calculer automatiquement les indicateurs.

L’identification des indicateurs stratégiques est le prérequis à toute initiative d’amélioration continue

En conclusion, vouloir améliorer un processus sans avoir la certitude que son bon fonctionnement aura une forte valeur ajoutée à la contribution d’une stratégie d’entreprise est un effort inutile. Il est donc important de réaliser ce travail lorsque la stratégie d’une entreprise vient d’être définie ou ajustée avec une plus ou moins grande profondeur.

Cet investissement de temps entre une Direction, des managers est un formidable outil de validation de ses actions mais également un incroyable outil de communication et de création de sens pour tous les participants qui pourront eux-mêmes descendre l’information et sensibiliser leurs collaborateurs.

 



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