FinOps : plus de contrôle et moins de coûts

Depuis la première offre de stockage de données sur le cloud, mise à disposition par Amazon en 2006, les fournisseurs de services sur le cloud ont significativement transformé leurs offres pour fournir au marché des capacités allant de la puissance de calcul externe jusqu’à la réalisation des applications métiers.

 

Aujourd’hui, la question n’est plus de savoir s’il faut aller sur le cloud mais plutôt comment y aller. Car en termes d’intérêt, le cloud promet un meilleur contrôle de ses budgets et une optimisation des coûts d’exploitation. Mais la promesse n’est pas toujours tenue et la facture diffère souvent de l’estimation !

 

Alors pourquoi le cloud coûte-t-il plus cher que nos premières estimations ? Et comment peut-on optimiser les différents coûts liés au cloud ?

 

La réalité est que les modèles d’exploitation du cloud poussent l’approvisionnement à bout : c’est plus rapide, agile et flexible. Tout le monde aimerait en bénéficier avec l’espérance que plus on consomme du Cloud, plus on réalise une plus-value. Mais une question subsiste : effectuons-nous les bons calculs ? Sommes-nous en mesure de fournir des explications pertinentes quant à ce qui a été dépensé ?

 

Le constat est implacable : « Plus de 30 % des dépenses liées au cloud en 2021 ont été gaspillées ou inefficaces, tandis que plus de 80 % des DSI n’ont pas encore obtenu les avantages commerciaux de la migration vers le cloud. »  – Forbes Cloud FinOps: The Secret To Unlocking The Economic Potential Of Public Cloud, April 4th 2022 –

Une mauvaise manœuvre sur la configuration avant l’exploitation d’une instance cloud peut générer une facture avec un montant assez élevé qu’on ne peut ni ignorer ni éviter après souscription. Reste alors à savoir comment y remédier. Aujourd’hui, plusieurs outils permettent de prouver qu’on est en dépassement et peuvent même en déterminer la source. Cependant, ils ne sont pas faits pour éviter ou remédier au surcoût.

 

En effet, il est important de pouvoir comprendre les différents coûts liés aux produits cloud et déterminer si ces produits nous offrent un service avec une marge bénéficiaire. En nous orientant vers cette solution, nous n’aurons que des informations sur le comptage (count level information) et ces informations restent non détaillées. Effectivement, nous ne pourrons pas avoir le détails des projets qui génèrent les surcoûts étant donné que la plupart utilisent le même compte pour provisionner leurs instances. De plus, compter ne signifie pas alerter sur les anomalies.

 

En conclusion, cette solution reste incomplète puisque l’objectif premier est d’identifier le surcoût de façon réactive, une fois qu’il est effectif.

 

Par conséquent, si on veut pouvoir contrôler les pertes liées au cloud, on a d’abord besoin de comprendre quelles sont les sources de ces pertes :

• Manques de visibilité sur les dépenses: la visibilité est réduite vis-à-vis de « qui dépense quoi, quand et pourquoi ». En effet, avec la migration vers le cloud, les entreprises négligent cet aspect et le manque de visibilité se crée. Ceci en plus des dépenses non systématiquement utiles qui peuvent être produites par les équipes de développement.
• Tarif unitaire non optimisé : en plus de l’oubli de renouvellement des instances réservées, des erreurs sont souvent commises sur la négociation des tarifs cloud.
• Actes d’approvisionnement effrénés et imprudents : le manque de gouvernance génère un manque de contrôle sur les coûts et la sécurité.

Réduire ses coûts d’infrastructure est l’un des moteurs historiques d’une migration vers le cloud. Néanmoins, nous constatons que le montant des premières factures cloud est très souvent supérieur aux prévisions réalisées lors du cadrage.

 

Le Cloud FinOps est une pratique qui promet d’apporter un changement culturel vis-à-vis de la manière de « consommer » le cloud. Ce changement va permettre aux organisations d’obtenir une valeur commerciale maximale en aidant les équipes d’ingénierie, financières et commerciales à collaborer sur des décisions de dépenses basées sur des données diverses. Le fait de rassembler ces équipes est la solution pour permettre au cloud FinOps d’être efficace. Il est alors important de donner de la visibilité à toutes les parties prenantes sur ce qui est dépensé et quelle est la plus-value que cela rapporte. Le FinOps ne permet pas seulement d’optimiser les dépenses mais aussi de générer des gains.

 

Cette démarche revient donc à savoir comment consommer, prédire ainsi que réduire ses coûts et optimiser le ratio bénéfice/coût.

 

Les grands principes d’une démarche FinOps

 

À la suite de la réalisation d’un état des lieux, d’un audit de l’existant et de la définition d’un Business Case qui permet d’estimer les avantages, les coûts et les efforts nécessaires à l’adoption du Cloud, il est alors nécessaire de définir et de diffuser une démarche FinOps avant tout déploiement et de mettre en place une gouvernance. Pour ce faire, plusieurs principes sont à adopter :

• Les équipes doivent collaborer
• Chacun des membres doit s’approprier son utilisation du cloud
• Une équipe FinOps centralisée doit être constituée pour piloter l’adoption de cette pratique au sein de l’entreprise
• Les rapports doivent être accessibles et opportuns
• Les décisions doivent être motivées par la valeur commerciale du cloud
• Il faut tirer profit du modèle de coût variable du cloud

 

Quels sont les profils impliqués ?

 

La création d’un Centre d’Excellence Cloud (CCoE) permet de consolider toutes les activités du cloud dans un organe unique. Le CCoE est un facilitateur, un moteur et un catalyseur de toutes les capacités du cloud. Il pilote la stratégie cloud et veille à son application et à la déclinaison des actions par les équipes. Le FinOps peut être une partie intégrante du CCoE. Celui-ci peut être géré au niveau de la production (CTO), des systèmes d’informations (DSI), ou au niveau financier (DAF). Tout dépend du niveau auquel l’entreprise souhaite placer son curseur. Un CCoE est en général composé d’une équipe virtuelle, c’est-à-dire de personnes détachées qui travaillent au sein d’une cellule transverse, soit à temps plein soit à temps partiel. Les objectifs de ces squads sont de :

• Mobiliser les capacités du cloud tout en assurant leur maîtrise, en faisant de la veille technologique, des expérimentations et des recommandations sur les technologies cloud
• « Évangéliser », diriger et encadrer les autres collaborateurs ainsi que l’organisation dans son ensemble, dans l’adoption, l’intégration et les opérations cloud.

 

Que la démarche FinOps soit portée par le CCoE ou non, il est important de bien identifier toutes les parties prenantes :

• Praticien FinOps (pour aider à piloter l’adoption du FinOps)
• Décideur (pour porter le parrainage de la démarche)
• Business / Product Owner (pour bénéficier de la démarche)
• Finance / approvisionnement (pour mesurer et contrôler)
• Ingénierie / Opérations (pour exécuter les actions correctives)

 

Les principales phases d’une démarche FinOps

 

3 phases constituent une démarche FinOps :  informer, optimiser et exécuter. Il pourrait certes être tentant de considérer cela comme un modèle de maturité, mais ce n’est pas vraiment pour cela qu’il est conçu. Il faut noter qu’afin de maximiser la valeur du FinOps, il est nécessaire de mener ces 3 phases ensemble.

 

 

• Informer:
  • Fournir une visibilité sur les coûts et les allocations du cloud pour créer une responsabilité partagée en montrant aux équipes ce qu’elles dépensent.
  • Offrir à tous les niveaux de l’organisation la visibilité, l’allocation, l’analyse comparative, la budgétisation, les prévisions et la mesure des KPI.
• Optimiser:
  • Aider les équipes à prendre les actions d’optimisation en fonction des objectifs.
  • Optimiser l’utilisation et/ou les tarifs.
  • Encourager la planification avancée des réservations, le redimensionnement et la désactivation des ressources inactives.
• Exécuter:
  • Faire évoluer le modèle opérationnel autour d’objectifs partagés entre l’informatique, les finances et la direction de l’entreprise.
  • Évaluer en continu les mesures de l’entreprise, définir des politiques et des modèles et créer des processus et des workflows automatisés.

Mohammed Bahajjoub, Business Analyst