Comment les DSI peuvent-elles répondre aux enjeux de la transformation digitale ?

« La concurrence entre les entreprises n’est plus industrielle, mais informationnelle. » Dès 1996, Robert Kaplan exprime dans cette phrase tous les enjeux de la période de transformation actuellement en cours dans nos économies. La technologie va de plus en plus vite, l’économie est bousculée. Une évolution significative dans la manière de produire et de vendre est en marche.

 

Il faut commencer par l’accepter : les règles de l’économie sont en train de changer, et de manière significative. Tel le passage des méthodes artisanales de production à la révolution industrielle, il se joue en ce début de siècle une transformation majeure. Certains l’appellent la globalisation, en lien avec le mot anglais « global » qui peut être traduit par « mondial ».

 

D’autres acteurs préfèrent parler de transformation digitale du marché, « digital » faisant encore une fois référence à l’anglais, pour l’idée de numérique et technologique. Mais la définition complète viendra de la fusion des deux concepts. Une idée venant de la fusion de l’échelle des échanges et de la technologie soutenant ces derniers : une révolution numérique.

Le parallèle avec les fondamentaux de la révolution industrielle permet de comprendre en quoi nous revivons un phénomène d’évolution semblable.

 

La révolution industrielle a été provoquée par la conséquence de deux événements significatifs et simultanés :

 

• La mise en application des théories de l’organisation du travail d’Adam Smith puis de Frederick Taylor, au travers de la spécialisation des tâches.

 

• La domestication de l’énergie, par la centrale vapeur, charbon puis l’électricité.

 

Cette révolution industrielle a permis de prodigieuses avancées dans le confort de vie des acteurs de l’époque, ouvert le champ de la recherche scientifique et permis la multiplication de la richesse par habitant. Pour la première fois de l’histoire, il a été possible de mieux vivre à la fin qu’au début de sa vie.

 

Il est en train de se produire la même chose. Deux nouveaux événements en sont encore une fois à l’origine. L’un concerne l’organisation du travail, l’autre un moyen technique.

Le moyen technique, nous le devons à l’évolution de la machine de Turing, et la diffusion de l’informatique dans la société. La domestication de l’information est devenue le nouveau ressort technologique soutenant la transformation des moyens de production.

 

La modification de l’organisation du travail est due à l’arrivée d’un nouveau concept qui s’est imposé dans la société actuelle. Ce nouveau concept d’organisation des activités est le principal moteur des actions du quotidien de notre société. Il s’agit d’une production en mode projet.

Luc Bolstanski et Eve Chiapello, dans leur ouvrage « le nouvel esprit du capitalisme » ont réalisé l’étude suivante : ils ont choisi d’analyser la structure culturelle de la création de richesse, en regardant la redondance des mots. Au travers de 90 ouvrages de management des années 1960, le mot le plus souvent cité est le mot hiérarchie. Ainsi, faire fonctionner la spécialisation des acteurs nécessite une forte implication de la structure managériale autour des problématiques hiérarchiques. Néanmoins, en prenant 90 ouvrages de management de l’année 1999, ces chercheurs ont constaté que le mot hiérarchie était tout simplement absent des ouvrages. La structure de la production de richesse a changé : ainsi, le mot le plus présent est maintenant le mot projet.

Organiser les activités du travail en projet ne se diffuse que depuis les années 1980. Ce système d’organisation a pourtant gagné tous les pans de la société : projet de formation, projet immobilier, projet de vie, projet de carrière, projet de réinsertion, projet de vacance, …

 

La conséquence de cette modification est que l’informatique est devenue le premier secteur mondial, et le classement interbrands des 20 sociétés les plus facilement identifiables dans le monde positionne 50% d’acteurs du monde de l’informatique.

 

Ainsi, ces évolutions provoquent un phénomène crée lors des débuts de l’internet et reprit par Nicolas Colin (Inspecteur des finances spécialisé sur la question de l’économie numérique) comme étant celui des nouveaux barbares. L’économie industrielle classique est bousculée par des nouveaux entrants proposant des modèles économiques atypiques et particuliers qu’une entreprise classique du marché ne peut y répondre. C’est pourquoi Maurice Levy, PDG de Publicis, a déclaré dans le journal La Tribune : « Tout le monde a peur de se faire Uberiser ».

Lors de la révolution industrielle, la très large majorité des organisations n’ont pas réussi à réaliser la transition entre ces deux périodes. Quelques exceptions, telles Saint Gobain ou Badoit, ont néanmoins réussi ce pari. Ils avaient compris que le sujet de l’industrialisation était avant tout une problématique d’organisation du travail avant d’être une automatisation des activités. Les enjeux de cette nouvelle révolution sont identiques.

 

L’essentiel, c’est de comprendre et d’accepter ce qu’il se passe. La croissance de richesse mondiale est en ce moment démultipliée. Les règles de l’économie ont commencé à évoluer. Il s’agit maintenant pour les entreprises de l’ère industrielle de s’adapter, de se transformer en établissant une nouvelle stratégie.

 

L’existence même de cette révolution est démontrée par des exemples usités, qui dans le modèle industriel, pourraient paraître irréels :

 

• Uber est la plus grande société de taxi au monde : elle ne possède aucun véhicule.
• Facebook est le support média le plus lu au monde : il ne crée aucune information.
• Alibaba est leader mondial de la revente : il ne gère aucun inventaire.
• Airbnb est l’entreprise proposant la plus large offre d’hébergements au monde : elle ne possède aucun parc immobilier.

 

Il est clair que la maîtrise de l’information est au centre des enjeux stratégiques et opérationnel. La fonction en charge des systèmes de l’information (fonction S.I.) est donc par essence au cœur des enjeux des réussites économiques à venir.

 

Pourtant, même au centre de cette révolution numérique, elle doit faire face à des difficultés toujours plus importantes et subit un décrochage des indicateurs de confiance vis-à-vis des décideurs de l’entreprise. Ainsi, l’étude « Board of Directors Survey » réalisée par Gartner et Forbes, a mis en évidence le fait que la plupart des managers de l’entreprise tiennent la fonction S.I. pour responsable de l’échec d’au moins un projet majeur. Plus inquiétant, cette perception se développe avec le niveau hiérarchique pour atteindre 94% chez les CEO !

 

Il n’y a rien d’illogique derrière cette étude. La fonction S.I. est confrontée à une difficulté chronique à respecter son budget, qu’elle dépasse régulièrement de l’ordre de 5 à 10 %. Pis, son incapacité à réagir à la vitesse de son marché (Time to Market) agace de plus en plus. Enfin, la qualité de ses solutions est souvent considérée comme insatisfaisante et obsolète par les utilisateurs de ces dernières. En résumé, du point de vu de l’organisation qui la fait vivre, la fonction S.I. fait mal, pas assez vite et coûte trop cher ! Ce constat est rude pour les hommes travaillant chaque jour avec ardeur dans cette fonction, qu’ils savent clé pour l’avenir de leur entreprise.

 

Devant cet état de fait, la fonction S.I. continue à chercher sa place. Ces dernières années, elle a trouvé son salut dans les concepts de l’entreprise étendue et dans la force des services technologiques. Elle s’oriente ainsi vers le modèle de fournisseur de services technologiques internes de l’entreprise, apportant sa propre chaîne de valeur. Ainsi, elle pourra revendre ses services aux métiers avec des engagements associés. L’argument du non-respect budgétaire ne sera dès lors plus valable, puisque ce seront les métiers qui choisiront de consommer des fonctionnalités technologiques et provoqueront le coût associé.

La valeur de la fonction S.I. dans l’entreprise se verra ainsi accrue. Pourtant ce modèle théorique actuel montre des limites. La situation de cette fonction ne s’améliore pas. Le constat est clair : la transformation ne se fera pas de cette manière.

C’est pourquoi, en 2019, qu’un virage est acté. La place de fournisseur de service s’oriente vers deux idées structurelles qui permettent d’embrasser les problématiques de l’époque :

 

• Une vision product centric par essence : L’avantage du product est définitivement sa scalabilité. Le service nécessite une capacité d’engagement humain dans la durée avec une complexité de passage à l’échelle. Le product centric se caractérise par sa libération d’un passage à l’échelle.

 

• Le continuous next comme position : Après les travaux de Clayton Christensen (Dilemme de l’innovateur, 1997), il apparaît évident aux organisations que les espaces de liberté permettant la remise en cause des business model doivent être éprouvé au sein de la Direction des Systèmes d’Information. La démultiplication des digital factory au sein des grands groupes, adossé largement aux systèmes d’information, en sont la caractérisation.

 

En conclusion, l’ère des pirates de la Silicon Valley laisse place à l’ère des barbares économiques. Pour être le leader de son époque, il faudra maîtriser ces problématiques. Embrasser la création de valeur en continuant à limiter le risque reste le fondamental du CIO à l’ère numérique. La compétitivité de l’entreprise est à ce prix.

Tribune rédigée par Adrien Raque, associate partner au sei de notre practice CIO Advisory & Agility