Pourquoi le paradoxe d'Abilène est le pire ennemi de vos décisions stratégiques

Vous est-il déjà arrivé de vous retrouver au cinéma pour aller voir un film qui ne vous enchantait pas franchement ? Puis, de vous rendre compte a posteriori que c’était aussi le cas des amis qui vous accompagnaient ? Ce phénomène porte un nom : le paradoxe d’Abilène. Or, lorsqu’il se produit entre les quatre murs d’un open space ou en salle de réunion, ses conséquences sont plus fâcheuses que le simple visionnage d’un navet.

Il était une fois dans l’ouest

Ce concept de psychologie sociale a été défini en 1974 par le sociologue Jerry Harvey. « Pour la petite histoire, il est le fruit d’une expérience qu’il a lui-même vécue puis conceptualisée », rapporte Albert Moukheiber, docteur en neurosciences et psychologue clinicien. Tout commence dans la maison texane du sociologue, un dimanche matin, alors que les trois générations de la famille sont réunies. Tout le monde s’ennuie à mourir et beau-papa a alors l’idée de proposer un déjeuner à Abilène, une grande ville à 100 km de là. Les membres de la famille se regardent et tout le monde acquiesce.

Sauf que le trajet vire rapidement au cauchemar : il fait chaud, la voiture est vieille et non climatisée. Arrivée sur place, la famille erre longuement avant de trouver un restaurant. Et lorsqu’elle finit enfin par se poser, la nourriture est onéreuse et décevante. Bref, un fiasco total. Une vive dispute éclate, mais le beau-père se défend : lui-même n’avait pas envie d’aller déjeuner à Abilène. Tout juste avait-il proposé cela en pensant faire plaisir aux autres. Au final, toute la famille crache le morceau et se rend compte que personne n’était partant à l’origine ! « Ce qu’il faut retenir du paradoxe d’Abilène, c’est que le groupe se met d’accord sur quelque chose qui est au final à l’inverse de ce que chacun croit personnellement, y compris la personne qui a suggéré l’idée en premier lieu », décrit Albert Moukheiber.

Ainsi, le paradoxe d’Abilène illustre un effet de cascade qui constitue une source de « bruit » telle que théorisée par Olivier Sibony, professeur de stratégie et expert de la décision. « Ce qu’on observe dans un groupe, c’est que la première personne qui parle va donner le ton en indiquant ce qu’elle pense être la bonne décision. La deuxième personne qui va avoir à se prononcer, peut-être n’était pas d’accord, mais son désaccord risque de ne pas s’exprimer aussi fort que si elle avait parlé en premier. Et donc, son point de vue aura tendance à converger avec celui de la première personne. Si vous êtes la troisième personne, il y a de fortes chances que vous soyez d’accord avec les deux premières », explique-t-il notamment.

La nature a horreur du vide

Mais alors, pourquoi proposer une idée qui ne nous enchante guère, ou la soutenir quand elle émane de quelqu’un d’autre ? De prime abord, on pourrait se dire qu’il s’agit avant tout d’une forme de conformité sociale, d’un désir de ne pas faire de vagues, de ne pas se confronter aux autres ou tout simplement… d’une bonne dose de paresse intellectuelle. « C’est vrai que tout cela peut entretenir le paradoxe d’Abilène, mais il ne s’agit pas de l’origine du phénomène », affirme Albert Moukheiber. La vraie raison est que la nature a horreur du vide (dixit Aristote). « Souvent, on préfère faire quelque chose plutôt que ne rien faire », explique encore notre expert du Lab. Typiquement, balancer une mauvaise idée en réunion, plutôt que pas d’idée du tout. Et si en face, personne n’a rien de mieux à proposer, chacun préfère se ranger derrière ce consensus mou. Bien entendu, le paradoxe d’Abilène est décuplé si l’idée émane du n+1 ou n+2 !

« C’est vrai que sur le terrain, on observe ce phénomène. Plus précisément, beaucoup de collaborateurs n’osent pas se taire et dire qu’ils ne savent pas », décrit Daniel Piana, associé chez Magellan Partners et spécialiste des sujets d’innovation et de ressources humaines. Le paradoxe d’Abilène est d’autant plus amplifié dans notre société de l’immédiateté, où chacun donne son avis sur tout, peu importe qu’il s’agisse ou non de son périmètre d’expertise. Un phénomène que l’on a particulièrement vu à l’œuvre durant la crise sanitaire où, exhortés à prendre la parole, de nombreux médecins et scientifiques se sont exprimés sans maîtriser le sujet.

Et puis, le paradoxe d’Abilène a un autre tort. « Cette fausse bienveillance aseptise les discussions et ne permet plus de nourrir les échanges contradictoires qui sont à l’origine de l’innovation », regrette Daniel Piana. Finalement, ce sont le plus souvent les « small talks » qui vont conduire chacun à critiquer la décision en sous-groupes, créant alors une ambiance délétère où chacun se renvoie la balle, et ne permettant pas d’itérer de manière constructive et frontale.

Que faire pour lutter contre le paradoxe d’Abilène ?

Voici quelques recommandations pour lutter contre le paradoxe d’Abilène, notamment lors d’une réunion :

1. Préparer en amont l’ordre du jour de la réunion et encourager chacun à exprimer ses opinions à l’écrit. « La capacité d’idéation en direct sur un sujet que personne n’a anticipé est beaucoup plus faible », affirme Daniel Piana.
2. En tant que manager, ne pas indiquer sa préférence pour une idée en introduction d’une réunion.
3. Veiller à bien distribuer la parole pour que chacun ait le temps de donner son avis sur chaque proposition. « Il faut être encore plus vigilant dans le cas d’une réunion hybride, puisque l’on sait que ce format permet difficilement aux personnes à distance de prendre la parole », soutient Daniel Piana.
4. Laisser le temps aux avis de s’exprimer. Ne pas réserver suffisamment de temps aux questions de fond ne fait qu’instaurer un faux débat. « Si on n’est pas capable d’avoir des débats, de reconnaître que l’on n’est pas d’accord entre nous, on va forcément se laisser avoir par une sorte de “consensus mou”. Un des rôles d’un bon manager, c’est d’aller chercher les opinions des gens qui ne les expriment pas spontanément et de créer les conditions pour que chacun se sente libre de formuler des idées », soutient également Olivier Sibony.
5. Prévoir également un temps post-réunion pour analyser ce qui a été échangé. C’est ce que l’on appelle la technique du double diamant. Le premier diamant permet d’ouvrir le débat, puis une fois toutes les idées sur la table, on referme le diamant pour sélectionner les meilleures. On pratique ensuite le même processus pour itérer sur les solutions. « Cette seconde phase est essentielle. Malheureusement, c’est souvent la grande oubliée des débats, ce qui conduit le chef à faire lui-même son marché parmi les idées mises sur la table, sans que l’on ait creusé collectivement la manière dont chaque proposition pourrait concrètement être déployée », alerte l’expert en innovation managériale.

Enfin, notre interlocuteur insiste sur l’importance de traiter ce sujet sur le temps long. Oui, avec un peu de méthode, on peut facilement mettre en place des brainstorming performants. Mais les mauvaises habitudes peuvent facilement revenir au grand galop si l’on n’a pas instauré une culture d’entreprise propice à la sécurité psychologique. « Cela va permettre aux sachants de s’exprimer, même s’ils ont un niveau hiérarchique moins élevé. A l’inverse, il faut à tout prix éviter les prises de parole stériles qui vont tuer le débat », recommande Daniel Piana. Au final, on retiendra ce bon vieux proverbe du poète grec Ménandre : « Mieux vaut se taire que parler pour ne rien dire. »

Article édité par Mélissa Darré, photo Thomas Decamps.