En entreprise, le management se conjugue au pluriel. Au-dessus des managers de proximité, le top manager donne le cap et insuffle la dynamique, tout en conservant sa hauteur de vue et son lien de confiance. Un management stratégique qui doit responsabiliser le middle management et déléguer les tâches opérationnelles.
Entre manager des managers et manager des collaborateurs, c’est tout un rôle et toute une posture qui changent. Pour diriger des leaders d’équipes, le top manager doit prendre du recul, et cultiver d’autant plus l’exemplarité et la responsabilité propre aux managers. « On retrouve évidemment beaucoup de similarités avec les managers de proximité, comme les impératifs d’exemplarité, d’équité et de responsabilité, confirme Karim Chérif, consultant RH et expert en management chez Magellan Consulting, la grosse différence c’est que le top manager insuffle la culture d’entreprise et la direction stratégique au manager de proximité qui en sera le relais et l’incarnation ».
Avant toute chose, le manager de managers est donc un manager stratégique, qui délègue les fonctions opérationnelles et endosse un rôle de fédérateur. « Il y a en effet ce rôle de super coach hors du terrain, qui donne le cap et délègue aux managers opérationnels. La deuxième dimension importante c’est que le top manager doit donner du sens à ses managés », ajoute Karim Chérif. Pour celles et ceux issus d’une promotion interne ou de fonctions opérationnelles, la transition n’est pas toujours facile. Le top manager doit prendre cette hauteur et ce recul, pour se concentrer sur la dimension stratégique et pouvoir identifier les dysfonctionnements, sans pour autant être loin de tout.
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Entre proximité et prise de hauteur
Selon notre expert en management, « il faut trouver le bon équilibre entre la vision haute et le lien avec les problématiques des managers et de l’entreprise au quotidien. Diffuser cela veut dire incarner, incarner cela veut dire être visible. Le top manager inaccessible dans sa tour d’ivoire, c’est fini. Aujourd’hui, tout le monde veut de la proximité. Il faut établir un lien de confiance avec ses managers, suivre leurs projets, être à l’écoute. » Pour cela, le leadership et la pédagogie sont les maîtres mots, de même que la transparence dans la communication : faire régulièrement des feedbacks clairs et constructifs et quand il le faut, savoir montrer sa gratitude ou son exigence. Ce lien avec le middle management est indispensable et dépend de la responsabilité et de l’exemplarité du top management. Tout l’enjeu pour le manager de managers est de fédérer ses N-1 autour d’une vision commune, tout en sachant individualiser son leadership en s’adaptant à la personnalité et aux besoins de chaque leader.
Responsabiliser ses managers
Si le lien avec le terrain et la présence sont importantes, le top manager ne doit pas pour autant court-circuiter les actions de ses chefs d’équipe. Le rôle du dirigeant est également de responsabiliser et d’encourager les initiatives. « Il s’agit de valoriser les middle managers en faisant attention à ne pas aplanir les niveaux hiérarchiques et en les mettant en avant devant leurs collaborateurs. Le N-2 ne doit pas se sentir libre de solliciter le top management à tout moment, les décisions doivent prendre le sens de la hiérarchie. Le manager de proximité gère son équipe, ses projets, et des décisions comme les promotions ou les augmentations. D’autres arbitrages, comme la vision stratégique, la priorisation des projets ou la recherche de budgets sont du ressort du top manager ». Pour cela, les périmètres de responsabilité doivent être clairement définis et respectés. Si le manager de manager doit accompagner individuellement chaque chef de service, il a également tout intérêt à solliciter l’intelligence collective et l’esprit d’équipe pour co-construire la vision stratégique de l’entreprise. Puisque, après tout, la réussite d’un manager se juge vis-à-vis de celle de ses managés.
